Farmasøyten som har makset hver dag

På elvebredden sitter en godt voksen mann, grå i håret, slank og veltrent.
Han sitter rolig med et bestemt, men avslappet grep rundt fiskestanga.
Elva skimrer i sollyset der den renner stille forbi, men fisken glimrer like sterkt med sitt fravær.
Han nyter stillheten og lyden av den store, sakteflytende elva.
Han trekker inn lukten av den morgenfuktige naturen, og skuldrene synker om mulig enda lavere ned.
Andre fiskere han etter mange år ved elva kjenner godt, går forsiktig forbi. Det nikkes stille eller veksles noen få ord om laksegangen og nordavinden før de forlater ham i stillheten og roen.
Det er flere timer siden det var noe slags bevegelse i stanga, men det gjør ingenting.
Fangst er kanskje gevinsten, men den kommer når den kommer, og han kan sitte slik og nyte stillheten, roen og friheten i flere dager uten napp.
Ingen som har truffet farmasøyt og tidligere administrerende direktør i Vistin Pharma, Kjell-Erik Nordby, i jobbsammenheng vil tro det, men det er han som sitter og venter tålmodig.

— Det er vel min største lidenskap, fiske generelt, men laksefiske spesifikt, sier nylig pensjonerte farmasøyten Kjell-Erik Nordby.

Vi sitter på hver vår side av kjøkkenbordet hvor på en knapp time i rasende fart har tatt oss gjennom en førti år lang, innholdsrik og suksessfull karriere som farmasøyt, forretningsutvikler og industribygger uten å gå glipp av noen vesentlige detaljer. Nå har vi endelig kommet til laksefiske, og vi får begge et lite pusterom.

LES OGSÅ: — Vi er kjerringa mot strømmen

Utålmodig sjel med tålmod for laks

Men Nordby kaster ikke bort tiden når det gjelder laks heller og fortsetter ivrig.

— Jeg er jo en veldig utålmodig sjel, jeg vil at ting skal skje og helst i dag, men jeg kan stå ved elva i dagevis uten å få napp og synes at livet er herlig. Og de som kjenner meg, sier «det er motstridende, Kjell-Erik», men det er en eller annen indre ro som kommer da, og jeg synes i og med at jeg har hatt et ekstremt hektisk liv, og jeg synes det har vært press hele tiden, så har det vært et frikvarter, og når jeg drar på laksefiske, da føler jeg at da er livet verdt å leve. Alt går liksom opp i en høyere enhet. Pluss at det er jo et adrenalinkick uten like hvis du får en fisk som det der, sier han og peker opp på en massiv laks som fyller kjøkkenveggen bak oss. Den var 16,2 kilo, men er ikke den største han har hatt på kroken. Han viser begeistret frem bildet av seg selv med en fisk på 22,2 kilo som er hans foreløpige rekord.

— Det er det ultimate, når du kjenner suget, når fisken tar, og om det hadde kommet et tog og kjørt på meg da, så hadde jeg dødd lykkelig.

Nordby husker sine første fisketurer med faren hvor de fisket ørret i små fjellvann. Å se faren dra opp fisk var spennende i seg selv. Etter hvert begynte han å fiske selv, og da han ble introdusert for laksefiske av en forretningsforbindelse i slutten av tyveårene, tror han det var som om han hadde blitt introdusert for heroin. Han var han solgt. Nå kjenner han nesten hver lakseelv, med noen klare favoritter, i Norge.

Gutt fra Oslo øst

NFT møter den to måneders ferske pensjonisten hjemme i det herskapelige huset pent og åpent plassert på Skøyenåsen, ikke langt fra barndomshjemmet.

— Jeg er Oslo øst-gutt. Født og oppvokst på Tveita. Jeg husker at da jeg var liten, når vi skulle bort, så sa mora mi til meg at «nå må du snakke pent, Kjell-Erik». Nå snakker jeg avmålt eller riksmål eller hva vi skal si, men da jeg gikk på barne- og ungdomsskolen, så hadde vi jo dialekt, smiler han.

Interessen for naturfag startet tidlig og siden det ikke var naturfaglinje på det lokale gymnaset, gikk Nordby på Sinsen gymnas nærmere sentrum. Sammen med en venn fra fotballen bestemte han seg så for å studere ved NTH i Trondheim, men så fikk han beskjed om at han hadde kommet inn på farmasi. Det hørtes spennende ut, og jobbmulighetene var gode.

— Men jeg må innrømme at jeg er veldig sosial og utadvendt, og da jeg var på bli kjent-tur på Farmasøytisk institutt, var det studentorganisasjonen som ordnet, og de sa: «Når du begynner her, så blir det fadderordning, og der er dusfest, og det er julefest.» Og så tenkte jeg «kult, dette her hørtes veldig sosialt ut», og det var det jo også. Det var jo russetiden på nytt igjen det første året, ler han.

Omtrent fra han startet, var han fast bestemt på at han skulle jobbe i industrien og tok hovedfag innen galenisk.

— Vi skulle lage formuleringer og måle frigivelse fra kortisolsteroidsalver. Det var kjempespennende. Det var et veldig kult masterprogram, veldig matnyttig hvor du både fikk formulere en salve og samtidig så testet du den på mennesker.

Ikke skapt for et liv i labfrakk

I 1981 var Nordby ferdig utdannet, og etter militærtjeneste startet han som galeniker i Apothekernes Laboratorium (senere Alpharma). På laben trivdes han godt i fire år og var med på å utvikle blant annet
Link- og Pinex-tabletter, før han i rask rekkefølge først ble laboratoriesjef og forskningssjef. Både han og ledelsen skjønte at Nordby ikke var skapt for et langsomt liv i hvit frakk på en lab.

— Ingrid Wiik var sjef, og en jeg hadde veldig sansen for, og jeg tror hun hadde sansen for meg også. Jeg tror hun så på meg som et talent, sier han.

 

Jeg er jo en veldig utålmodig sjel, jeg vil at ting skal skje og helst i dag, men jeg kan stå ved elva i dagevis uten å få napp og synes at livet er herlig.

^{Kjell-Erik Nordby}

 

Selskapet ville satse internasjonalt og skulle etablere en eksportavdeling, og Nordby ble spurt om å lede den. Han følte ikke at han hadde forutsetning for det, men med tillit og støtte fra Wiik var det ikke noen tvil, og han tok skrittet fra laboratoriet og inn i forretningsverdenen hvor han har vært siden.

—  Jeg følte meg litt som Bambi på isen da, så jeg tok i forbindelse med det en sånn internasjonal degree i markedsføring, for jeg tenkte at jeg må bli litt mer kommersiell.

Siden har gamle kolleger og venner fra farmasien kalt ham en frafallen farmasøyt.

— Men jeg mener jeg har hatt nytte av den farmasøytiske tankegangen hele veien. Hvis du er god til å selge sand i Sahara, så er du ikke en god leder i en legemiddelbedrift. Du må kunne stammespråket, du må kunne forstå for eksempel verdikjeden, du må vite krav til kvalitet, krav til dokumentasjon, at ting tar tid, hva som er viktig i produksjonsprosesser når du formulerer et nytt produkt, og hva skal de gjennom. Så den grunnmuren som farmasøyt, den tror jeg er viktig. Hadde jeg ikke hatt den grunnmuren, så hadde jo huset kunnet dette ned, sier han som tror det ville vært mye vanskeligere å komme fra en økonomi- og ledelsesutdanning og så skulle sette seg inn i det farmasifaglige etterpå.

LES OGSÅ: Nycomed – en nasjonal farmasibauta

Fra lite familieeid selskap til verdens femte største

Alpharma var et familieeid selskap med den ambisiøse investoren Einar W. Sissener i spissen, og de bestemte seg for at de skulle bli et av de største generiske legemiddelfirmaene i verden.

— Sissener var en utrolig karismatisk entreprenør, helt fantastisk leder, spør du meg. Han var jo ingeniør og samtidig ikke redd for å ta sjanser. Litt som at musen setter seg ned og bestemmer seg for å spise elefanten. Han hadde guts, og han hadde teft, og han hadde langsiktighet, og det var en veldig entreprenør- og industriånd: Nå skal vi bygge et nytt stort industriselskap i Norge, eller i hvert fall med fotfeste i Norge.

— Og den reisen fikk jeg være med på.

Hele selskapet måtte omorganiseres fullstendig, og de hentet inn en busslast internasjonale konsulenter som skulle snu hver murstein for å øke lønnsomhet og vokse. Nordby ble plukket ut til å være med i en gruppe såkalte endringsambassadører som skulle være med på snuoperasjonen og bygges opp til å lede selskapet i fremtiden.

— Så det var for det første en fantastisk læringsprosess, for vi var inne i alt. Vi både analyserte forskjellige forretningsområder, og lønnsomhet, vi fikk alle verktøyene for hvordan lage en strategi og en strategiplan, så lagde vi en vekststrategi. Vi gjorde mye organisatoriske endringer, vi reduserte bemanning, og vi fikk ny kompetanse inn, og vi begynte å kjøpe selskaper nesten som fulle sjømenn, og jeg fikk være med på oppkjøpsprosesser, og jeg fikk være med på å integrere selskaper i hverandre og så videre.

— For å lage en lang historie kort, vi snudde selskapet fra omtrent ikke å tjene noe særlig penger til å bli veldig lønnsomme. Vi ble det femte største generiske selskapet i verden, sier han med åpenbar stolthet.

Alpharma mer amerikansk enn norsk

Utover på 1990-tallet ble Nordby satt til internasjonal markedsføring og fikk etter hvert ansvaret for salg og markedsføring for hele Nord-Europa med datterselskaper i flere land, hundre ansatte og omsetning i underkant av 700 millioner kroner.

Alpharma ble børsnotert i USA og hovedkontoret flyttet dit. Følelsen av å være med på å bygge norsk legemiddelindustri ble svakere, men Alpharma ville fortsatt satse på ham, og han fikk et år med full lønn for å ta en MBA (Master of Business Administration) ved BI. Han omtaler det som et ekstra hektisk år med 110 timer arbeid i uken og høye krav for å komme gjennom.

— Men det var et fantastisk år. For det første lærte jeg utrolig mye, og så ga det meg veldig mye ekstra motivasjon og selvtillit, sier han som da han var ferdig fikk ansvaret for en ny divisjon som skulle finne API-prosjekter Alpharma kunne satse på.

— Det gikk veldig, veldig bra, vi boosta den prosjektporteføljen og gjennomførte mange prosjekter, det var veldig spennende, og jeg trivdes som fisken i vannet.

Likevel var han nok ikke helt fornøyd med å sitte i en mellomposisjon i et selskap som nå i praksis var amerikansk med en amerikansk ledelse han følte var fjernt fra Norge og den norske delen både geografisk og mentalt.

Ville bygge norsk farmasøytisk industri

Derfor lot Nordby seg friste da Photocure lette etter forretningsutvikler.

— Opp gjennom årene fikk jeg mange tilbud fra headhuntere og sånn, og jeg sa: «Ikke snakk med meg, for du kan ikke matche det jeg har. Jeg har det så bra, jeg får så mange utfordringer, hver dag er en fest.» Jeg syntes livet mitt i Alpharma var kjempebra, men Alpharma hadde blitt mer og mer amerikansk, og jeg rapporterte til USA, men så brenner mitt hjerte for norsk farmasøytisk industri, så jeg sa ja til det, sier han med et visst vemod.

— Det var som en skilsmisse, det var en sorgprosess. Da jeg sa ja og skrev under på den kontrakten, var den verste dagen i livet mitt.

 

Vi begynte å kjøpe selskaper nesten som fulle sjømenn.

^{Kjell-Erik Nordby}

 

Følelsen han satt med var at han forrådte alt han hadde jobbet med og kastet karrieren over bord. I Alpharma kjente han hver krik og krok av selskapet. Nå måtte han spørre om veien til toalettet.

— Men det var veldig spennende, sier han som følte at det å hjelpe et lovende, lite og relativt nytt norsk farmasøytisk selskap bygge forretningsdelen, var en perfekt utfordring.

Gud har ikke bestemt at Weifa skal eksistere

Karrieren i Photocure ble dog kort da han etter halvannet år fikk et tilbud han umulig kunne si nei til. Weifa trengte en ny leder da Halvor Weider skulle trekke seg tilbake etter 30 år som administrerende direktør.

— Hvis jeg skulle se hvor langt jeg kunne nå hvis jeg fortsatt ønsket å bo i Norge og prøve å lede et norsk farmasøytisk selskap? Da kan du ikke engang telle på én hånd, du må telle på et par fingre hvilke selskaper som er aktuelle, så jeg tenkte at «får jeg den jobben, så har jeg nådd det ultimate av min karriere», sier han som begynte som administrerende direktør i Weifa 1. februar 2009.

Oppdraget var å gjøre Weifa om fra et tradisjonelt familieeid selskap til et moderne internasjonalt selskap, og han innså at han hadde en betydelig utfordring foran seg.

— Jeg kom inn i et selskap hvor alle sammen satt rundt leirbålet, holdt hverandre i hånda og sang Kumbaya. De var veldig opptatt av at vi har det veldig hyggelig, verden rundt er det ikke så veldig farlig med, sier han tydelig oppgitt over hva han møtte.

— Jeg måtte si at «Gud har ikke bestemt at Weifa skal eksistere, altså det er ingen som holder sin hånd over oss og sier at det kommer til å gå bra med dere uansett. Dette er en tøff verden, så vi må på en måte gjøre oss fortjent til å eksistere», og så startet jeg en strategiprosess.

Weifa hadde noen år før bygd en ny fabrikk i Kragerø hvor de produserte metformin, og de omsatte for rundt 600 millioner kroner, men omtrent all inntekt kom fra de klassiske produktene Paracet, Ibux og Paralgin forte.

— Vi gjorde en analyse den gangen, og det viste seg at i 2008, så tapte vi 20 millioner kroner på metforminforretningen, minnes han.

Tøffe nedbemanninger i Weifa

Etter en grundig strategiprosess omorganiserte de stort sett hele bedriften. Selv for Nordby, som kan snakke bryskt om situasjonen i gamle Weifa og som kan virke ganske kynisk når han snakker forretning, var det ikke lett å nedbemanne 30 årsverk.

— Vi måtte gjøre noen strukturelle endringer og ikke bare sitte rundt leirbålet og synge Kumbaya. Vi måtte sørge for at vi kunne overleve, og det er noe av det tyngste jeg har gjort. Da jeg sto på et allmøte og sa at «dette er strategien vår, jeg har veldig tro på selskapet, men det er 30 av dere som ikke blir med videre», da gråt jeg, minnes han.

Prosessen var tung, men han føler han både da og senere har hatt et godt forhold til de ansatte og fagforeningene, og han hevder han ikke har fått mange sterke reaksjoner på grepene han har gjort.

— Jeg mener vi gjorde det rettferdig, og vi behandlet folk ordentlig, fastslår han som er fornøyd med kulturen de bygget i Weifa og det som senere ble Vistin Pharma.

— Vi har en veldig sterk og god kultur. Både støttende, men også at vi har klart å innføre det at endring ikke nødvendigvis er farlig og at det er høyde under taket. Jeg sier til alle at de kan godt kalle meg en idiot, jeg tåler det, og jeg er også direkte overfor alle, jeg sier det jeg føler, og jeg tror jeg viser omsorg. Jeg tror de skjønner at jeg er glad i dem, men samtidig er jeg veldig tydelig på hva som er veien videre, poengterer han og legger til at de alltid har hatt lavt sykefravær og gode resultater på medarbeiderundersøkelser.

Telefonen i andre etasje ringer. Nordby bruker sekunder opp trappen, gir en høflig, men tydelig beskjed, før han halvveis nede trappen fortsetter.

— Jeg tror jeg er en likandes person, jeg tror både at jeg er motiverende og engasjerende person og en leder som folk har likt, og at de føler at de har blitt fair behandlet.

På julebord og andre selskapeligheter har han pleid å fremføre et dikt, stev eller sang selv om han angivelig ikke har sangstemme for fem øre.

— Jeg kan stå på bordet og ta et stev og dra den helt ut, uten at jeg i ettertid er redd for at det liksom skal underminere min autoritet som leder; tvert imot, jeg tror det er med på å si at det er lov å by på seg selv.

Vanskelig å argumentere mot 1,17 milliarder kroner

I 2014, fem år etter han startet, så økonomien til Weifa betydelig lysere ut.

— Da hadde vi femdoblet lønnsomheten i forretningen: Fra å tjene sånn 10–15 millioner i året, så tjente vi
80, 90 millioner, og vi hadde snudd metformin fra å være et minus til et pluss, og kodeinfosfat fra minus til pluss, og Paracet og Ibux fortsatte å gjøre det veldig bra, konstaterer han.

 

Hvis vi ikke hadde solgt eller delt opp Weifa, da hadde selvfølgelig ikke veien sett ut som den gjør nå, men da hadde det vært et fantastisk norsk selskap.

^{Kjell-Erik Nordby}

 

Tredje generasjon Weider satt og så verdien av selskapet, som familien hadde eid siden det ble opprettet under krigen, skyte oppover og bestemte seg for at nå ville de selge seg ut. Interessen var stor og 24 selskaper fra hele verden luktet på Weifa.

— Det var som å selge is til unger på 17. mai, ler han og legger til at antakelig 23 av dem først og fremst var interessert i de gamle merkenavnene som krevde lite innsats og ga store inntekter.

Nordby synes det var lurt å selge og hadde ikke noe imot å få mer satsingsvillige eiere og et profesjonelt styre. Han anmodet dog eierne om å ikke bare selge til de som ville betale mest, men til de som ønsket å videreføre selskapet på en god måte. Men det kan være vanskelig å argumentere mot 1,17 milliarder kroner.

— Så endte vi med Øystein Stray Spetalen og Aqualis. Der var det litt sånn penga som rådde, og fredag til mandag var langsiktighet, og så ble det sånn noenlunde greit.

Uenig i å dele opp Weifa

Med nye eiere gikk Weifa rett ut på børs, og Nordby og ledergruppen fikk mye nytt å sette seg inn i med retningslinjer, kvartalspresentasjoner, børsmeldinger og innsideinformasjon.

— Det var en bratt læringskurve, men det gikk bra, og det gikk bra på børsen, sier han som før det var gått et år fikk beskjed om at selskapet skulle deles opp.

— Vi hadde et styremøte i februar 2015 hvor de sier at «noen liker mora, og noen liker dattera. Her kan vi gjøre én pluss én er lik tre».

Selv om Nordby så at Weifa i praksis var to forskjellige selskaper som hadde lite med hverandre å gjøre, så var han ikke begeistret for å dele Weifa.

— Størrelse betyr noe, så jeg var litt uenig. Jeg syntes det sånn industrimessig var bedre å bygge videre på noe som var stort enn å lage to mindre, og det sa jeg jo, men når det først ble delt, så har det jo gått bra.

Kort tid etter sto de med to selskaper. Weifa, som hadde varemerkene Paracet, Ibux og Paralgin forte, drevet av en liten organisasjon (som få år etter ble solgt til svenske Karo Pharma), og industridelen med de to fabrikkene i Kragerø: En som produserte metformin, og en som produserte opiater og produktene til Weifa.

Ansvaret for å lede industridelen, døpt Vistin Pharma og børsnotert, videre inn i fremtiden gikk til Nordby.

— Det var litt sånn «indrefilet får du ikke, Kjell-Erik, men du får resten av dyret», og det syntes jeg var spennende, for det var der utfordringene var, og det var der vekstmulighetene var størst.

Fra 20 millioner i minus til 100 millioner i pluss

Noen år senere solgte Vistin fabrikken som produserte opiater og weifaproduktene til australske TPI Enterprises og ble et selskap som kun produserer metformin til legemiddelprodusenter. Kodeinproduksjonen er logistisk komplisert med mange sårbare faktorer og var et problem for Vistin, så Nordy var enig i salget. I etterkant synes han det som skjedde med selskapet er trist, og han har få godord til overs for ledelsen i TPI.

LES OGSÅ: Tillitsvalgte reddet Palla Pharma fra nedleggelse

For Vistin fortsatte pilene oppover, og han føler han har gjort seg fortjent til pensjonen og litt hvile.

— Resultatet i Vistin, når det var en del av Weifa i 2008, var på minus 20 millioner. Da vi ble splitta, så tjente vi 10–15 millioner. Og vi leverte et resultat i år på nesten 100 millioner, smiler han.

Like før han gikk av, la han frem en ny strategi for å styrke selskapet ved å utvikle flere produkter. Dagen vi snakker med ham, tikker det inn en børsmelding om at Vistin har tatt første skritt på strategien ved å kjøpe 15 prosent av et ungarsk selskap.

— Diabetesmarkedet kommer ikke til å bli borte over natta, men vi trenger flere ben å stå på. Det har jeg veldig tro på, så jeg skulle egentlig vært med på det, men jeg føler jeg har gått femmila i Holmenkollen så mange ganger at jeg er ikke interessert i å gå den en gang til.

— Føles det litt paradoksalt å ha rendyrket metforminforretningen i så mange år for nå å ta inn igjen andre produkter?

— Hvis vi ikke hadde solgt eller delt opp Weifa, da hadde selvfølgelig ikke veien sett ut som den gjør nå, men da hadde det vært et fantastisk norsk selskap. For hvis du kunne lagt sammen utviklingen vi har hatt innenfor Vistin sammen med det i Weifa, hadde vi blitt dynamitt, men samtidig, sånn finansielt, så har det vært en fantastisk reise for Spetalen og alle, for det har generert penger hele veien, og Vistin står i dag veldig støtt som et spennende selskap. Det jeg alltid ønsket meg, var å lage et nytt norsk industrilokomotiv à la det som Nycomed og Alpharma var i sin tid. Vi mangler det i Norge, men jeg føler at Vistin er på vei, sier han.

Livredd for å bli sittende med sudoku

To måneder etter Nordby pensjonerte seg, nyter han å styre dagene sine selv.

— Jeg synes det er det å stå opp om morgenen og vite at dagen er din, det gir en veldig god følelse, sier han som tilstår at han i forkant var livredd for å bli sittende hjemme og løse sudoku.

— Så i vante tro så begynte jeg å sette opp en liste: Jeg skulle begynne å studere språk; italiensk og spansk, meldte meg på Senioruniversitetet, skulle bli medlem i Turistforeningen, involvere meg mer i veldedige organisasjoner. Så sier kona mi til meg at «du skal ikke trappe opp når du blir pensjonist!», ler han.

Faren for at han skal bli sittende inne og løse sudoku, virker heller ikke særlig stor. Han omtaler fremdeles Vistin som «vi», og fra april vil han antakelig være valgt inn i styret.

Han sitter også i styret til AdjuTec Pharma som utvikler en teknologi som skal ødelegge resistensmekanismen til bakterier.

— Hvis jeg gjennom styret kan være med på å bidra til at man får dette produktet gjennom, så synes jeg det er fint for norsk industri og sånn, men det er jo hvis man skal være litt stor på det, fint for menneskeheten, for antibiotikaresistens er jo et helvete – eller kommer til å bli.

I tillegg til styrevervene ser han for seg at det blir en del trening. Han føler han har litt å ta igjen etter mange år med mye arbeid. Han tror også det blir mer tid på hytta, i fjellet og på rypejakt.

Har makset laksefiske

En skulle tro at han fra nå av ble å finne i en lakseelv fra starten av juni til slutten av august, men han tror ikke det blir så mye mer laksefiske enn før siden han klarte å lirke inn imponerende mye laksefiske innimellom alt annet.

— Jeg tror ikke det blir noe mer, for jeg har prøvd å makse det. I løpet av laksesesongen fisker jeg cirka tre turer til sammen cirka 14 dager.

Aller mest gleder han seg til å bruke tid med familien, spesielt barnebarna på to, tre, fire og fem.

— Det er litt sånn payback time. Mot slutten av 90-tallet hadde jeg små barn, men jeg hadde 250 reisedøgn eller noe sånt. Jeg ser i ettertid at det var ikke noe hyggelig for barn og familie. Kona mi gikk i deltidsstilling bare for å få endene til å møtes i den perioden. Jeg husker ikke så mye fra da ungene var små, jeg husker ting, men jeg følte at jeg var så lite til stede. Så det å være bestefar nå, det gir meg muligheten til å oppleve barnetiden på nytt igjen med litt mer forutsetning for å verdsette det enn det jeg hadde da, vedgår han.

Har blitt pushet hele tiden

Etter å ha rast gjennom en imponerende og lang karriere på rekordtid konstaterer Nordby at han har vært heldig.

— Jeg tror det er ingen industrifarmasøyt i Norge som har fått den muligheten som jeg har og lært så mye og fått være med på så mye. Jeg føler meg kjempeprivilegert.

Han er også stolt over hva han har oppnådd gjennom sin innsats, men sier han aldri hadde så konkrete ambisjoner for karrieren og legger en del av æren på folk som har trodd på ham og satset på ham, ikke minst Ingrid Wiik, farmasøyten som var administrerende direktør i Alpharma i mange år.

— Jeg har alltid vært nysgjerrig og gira og ikke vært redd for å ta utfordringer, og jeg ble pushet hele tiden; nye ansvarsområder, nye oppgaver. Jeg tenkte ikke da jeg var ferdig utdannet farmasøyt at «jeg begynner med forskning og utvikling i Alpharma, og så skal jeg ende som administrerende direktør i et børsnotert selskap».

Han føler veien har blitt til mens han har gått, og han har prøvd å leve etter leveregelen om at han skal gjøre det han gjør så godt han kan.

— Faren min sa til meg at «Kjell-Erik, jeg forlanger ikke annet av deg enn at hver gang du legger deg om kvelden, så skal du si at du har makset denne dagen, at du har gjort det beste du kan på denne dagen», sier han som føler at han i stor grad har klart å etterleve farens leveregel.

Og det har åpenbart gitt resultater.

— Jeg må si at jeg er veldig stolt av det jeg har gjort. Jeg er dritfornøyd med hva jeg har klart å prestere.

(Publisert i NFT nr. 4/2024 side 36-41)